行銷里長伯

        前陣子公司的HR因招募所以跟某個外部學院合作，希望我分享一下產品經理的工作內容給想轉職的UX/UI，剛好我個人有很多轉職經驗，與HR聊一聊就先花些篇幅介紹一下自己轉職的心路歷程，給想轉職的人參考，我就順便把分享的內容寫下來，也記錄一下自己的職涯轉職歷程。 第一個轉職：影像製作 轉 實體行銷           本身大學是學"視訊傳播系"簡單說就是做電視、拍影片、動畫等，畢業後抱著一股想成為導演的夢想北上來到了台北這魔都，一年內換了幾個工作，有很多故事也很多坎坷，也確實當到了導演助理，但影視圈是很殘酷的，低薪高工時是常態，非常需要熱誠才能堅持，光怪陸奇的事一堆，一年後年收入僅16萬的我(當時月薪最低曾僅18,000元)，因本錢快燒光僅能放棄夢想。           後來就從影視圈轉換到遊戲業，剛好公司需要個剪接還要能做影片的，支援記者會、電玩展、實體活動等等的，我還蠻擅長，久了就從活動現場支援PA(影音控台)，到協助順Rundown(流程)，公司的行銷主管覺得我很適合做活動，問要不要內轉行銷活動組，當下覺得蠻有意思的，而且現實考量下，行銷比較有發展，就開啟了我的行銷人生。 這一段的故事我覺得轉職有幾個重點 同職能換產業 要有一技之長，可應用在各種產業上，這樣跨產業是很有機會的。 例如拍攝影片或者剪輯能力，若各企業都有需要這樣的腳色來做公司宣傳影片或者是內部活動影片，那換產業甚至於可以獲得該產業的平均薪資，還比原有產業高，我這麼說好了，我同學去到了竹科的科技業，因公司很大且需要網站設計跟內部活動的影片剪輯人員，故他的薪水是我的2倍，因為竹科的年終可是6個月起跳，我還只有1個月。 同公司換職能 因為有產業的Know-how(領域知識)，所以知道公司或者部門的運作方式，這樣同部門或公司內轉的優勢是不用重新適應公司文化與流程，你也熟悉大家工作的內容與模式，換了職能後僅剩下重新累積工作經驗與知識跟技能，只要自己認真學習，很快就可以上手。 例如我已經很熟記者會或者展覽的運作流程，我也跨出主控台協助活動人員順流程，某種程度我已經在做跨職能的工作，這樣轉成做行銷活動時也能很快上手。 把握機運跟努力自學 如果有好...

  繼上一篇  【第一次當產品經理就上手】Part 3 - 不可不知的產品開發細節與上線規劃的策略 產品上線了，總需要知道成效如何?該如何推廣?  整個開發流程是否有需要優化或修正的，避免下次遇到同樣情況可以有改善的方式，接下來我就來解析一下產品流程最後的收尾。 9.產品成效分析與後續相關發展 產品好不容易推上線了，但才剛開始，推上線後有客戶使用且用的開心才是成功，所以我針對下面幾個方面來說明。 確認成效指標與分析工具 產品上線了大家最在意成效跟指標，通常會先擬定要觀測的成效指標，以及可以看到這些指標的工具。 成效指標 ：因每個產品面向跟需求不同，所以成效指標會各自不同，我先針對泛用性的指標來說。 產品使用量 有多少客戶使用該產品，就表示客戶願意去嘗試第一步，以電商指標就是初次造訪的概念，有了初訪才會有回訪，所以初訪非常重要。 週期使用率 平均每個周期每個客戶使用幾次，這個指標有助於觀測客戶對於產品的黏著度與依賴性， 使用率高表示這產品在眾多產品中身受客戶喜愛，有愛才有價值 。 產品帶來價值 這個就非常務實，不是每個產品都是主攻性產品，也有很多是輔助性，所以會分兩個。 主攻型 ：通常類似自媒體的產品，我們會預設一些追蹤參數(如utm)，一來幫客戶節省設定時間，二來我們也可以追蹤其帶來價值，如發了一則簡訊後，透過utm廣告追蹤參數查看帶來多少業績，就可以知道這產品幫助客戶的價值。 輔助型 ：有些產品非自媒體或廣告或者成交流程，例如分析報表或者資料匯出，所以很難知道哪筆訂單是透過這些產品帶來的價值，這時候就不能用訂單金額來觀測，而可以透過使用這些工具後，客戶的行為是否有改變，例如有了分析報表後，客戶是否有因為報表的數據調整他們的策略進而帶來成效，但這一段通常要與客戶溝通才會知道整體效益，所以不是可以隨時檢驗，需要長期追蹤，有時候也會透過訪談知道這產品為客戶帶來的價值，有時候不是金額，而是節省客戶時間或者縮短流程。 我這邊舉一個案例：我開發了一個商品性的分析報表，因為非常的彈性且能提供不同的維度跟指標，而這些是過往客戶可能要從很多功能分別擷取彙整後才能知道這成效，但現在只要透過一個報表就能知道成效，對於客戶來說非常方便也非常實用，這種客戶的評價就是這產品的隱性價值。 分析工具 ：當成效指標訂出來後，就要去看哪些工具或平台可以去看到這些指標，最常...

 繼上一篇  【第一次當產品經理就上手】Part 2 - 需求如何排序與規劃以及專案啟動會議(Kick-Off Meeting) 說明當接到需求後如何去排序跟規劃與對焦，接下來要進入產品開發的階段了，也就是後續的流程拆解。 6.產品進場開發 當專案啟動會議(Kick-Off Meeting)拍板後，接下來就要將會議內決議的重點跟方向，跟團隊佈達並開始進場開發了，首先要邀約開發團隊做進場前的會議說明。 與團隊說明跟需求方取得的共識與目標 當專案啟動會議(Kick-Off Meeting)確定後，目的就非常明確，需求方到底期望達到哪種目的與預期效果，要能夠與團隊說明，通常我會與開發團隊簡報的內容如下 需求的來源與目的 ：開需求的時後要讓團隊知道前因後果，很多時後PM會避開需求的根本原因以及產品要解決的問題後面實際的目的，而我自己覺得PM要能夠將需求的來源與最終結果 "收攏"精簡說明 並給予一個 產品的詮釋 ，避免團隊收到不必要的資訊而錯誤解讀，或者沒有收到完整資訊而忽略了產品的目的。 我這邊舉個例子： 例如我某個需求雖然是客製專案，是某客戶的需求，但我們卻要花超過客製專案等級的資源，釐清後才知道其實公司背後的目的是希望能藉這客製專案與某第三方達到地區性的策略合作，所以需求來的又急又火，然後排擠了目前的專案，當我收到訊息時，我必須清楚地告知開發團隊為何插件然後又急又火，這時候把需求拉高到公司層面會是比較適合的，因為跟公司策略有關，就是每個開發的團隊必須配合的，若我只是告知某客戶的客製專案，那開發團隊就會提出很多質疑，例如排擠了對公司所有客戶都有幫助的產品排程，或者是花了很多資源卻只為了一間客戶使用卻得不到該有的價值，這時開發初期就會遇到很多阻礙，如無法說服開發團隊全力支援等；但如果我明白告知公司的策略就會拉高了開發團隊的共識與意願，通常我會補上這開發後除了主要目的(策略合作)外，還會有其延伸價值，如該客製的專案其實可以幫助客戶帶來GMV，也可以將該客製專案裡面的泛用性功能開發時與目前既有類似產品或服務去進行迭代優化，幫助團隊提高效能與降低維運，而這兩點其實對團隊來說是最有感的，通常團隊也願意讓這又急又火的專案插件並且全力協助。 UX版的產品Prototype示範 還記得與需求方的專案啟動會議時，DEMO 產品的 Prototype，這時候產品Proto...

從上一篇  【第一次當產品經理就上手】Part 1-產品開發需求的來源與釐清跟對焦 我們知道了 需求的來源 以及 釐清跟對焦 ，這次我們要來講一下，當目標很清楚時，我們如何針對將需求排入開發時程以及拆解需要開發的內容並且拍板Kick-Off 開始進行開發。 接下來將針對產品開發10個步驟中的這三個步驟做說明 3.需求在Roadmap的優先排序 通常當我們收到需求就可以馬上進場開發嗎?  當然是不可能，因為同時間已經有其他專案再進行，團隊的Roadmap也有其他專案等著開發，一般來說起碼三個月內的開發排程都是確認的，除非需求很小，就會找專案跟專案中間的RD資源空檔插入開發，不然就是要跟其他專案PK了，而這時流程大概就是產品經理去評估接下來的專案與目前的需求輕重緩急，然後擬定一個順序回報主管，由主管決議是否調整排序或者協調資源，更甚者可能因為跟其他專案一樣重要就要往更上層大老闆們去協調了。 所以我的流程大概會是這樣 梳理目前已排序的專案輕重緩急 開發中：專案盡量不能斷，避免無法收尾。 排序中：看影響層面，如果跟營收有關就盡量不動，如果有取代方案的就可以先協調。 初步釐清開發需求的資源與時程 通常我們收了一個需求，會跟團隊的RD主管或者關鍵職能RD初步討論一下需要多人資源跟人天，大概知道一個需求的Size多大多小需要哪些職能的RD，這時候就可以往下排序或盤點。 盤點手上的資源 因團隊的RD職能包含前端、後端、數據資料處理等，不盡相同，也不是每個專案全部RD都要下去，一定是同時間多專案進行但RD人力不衝突，也可能某個職能的RD剛好不用加入專案或者剛收尾等QA驗證修Bug，這時你大概知道哪些需求可以跟團隊中的RD主管討論資源怎麼規劃跟安排，RD主管會告知相關細節與建議規劃。 判定需求方是誰 老闆需求： 看到老闆就要想到一件事，是誰付你薪水? 是老闆! 而且他是付所有人薪水，拿人錢財替人消災是非常合情合理的，一般老闆是不隨便插手各團隊專案開發，所以當老闆提出需求，一定就是要盡快處理，因為老闆背後可能會有很多目的，至於後續專案被排擠，通常拿出老闆的令牌，其他人大都不會吭聲 (職場潛規則就是這樣)。 例如該需求完成可以拿到別的資源去談判或者執行另一個需求或目的或資源，這是很多相依性的，也可能某個股東大會或者某個公開型曝光會議或演講中需要有這功能才能有其話題或者達到...

延續上一篇 【第一次當產品經理就上手】我的產品開發之路 這次要來講一下產品開發10個步驟中的細節 1.收到產品開發需求的來源有哪些? 2.需求始末與細節的釐清與對焦 產品經理主要工作就是開發產品，而每個產品的需求提出，都有其背景與目的還有後續延伸的商業模式，所以一開始收到需求就要很仔細地盤一下。 為何而做? 為何而戰?  千萬不要盲目的開發然後弄錯產品方向跟目的。 這邊要注意幾個點 需求提出通常背後有一些原因，要能找到原因才能確認方向，別被表面的需求迷惑而無法得知背後的實際原因，尤其要小心公司內的政治考量 。 需求通常是個人觀點，可能是需求方沒想到其他方式就提需求，但如果用現有的方式也能解決問題，那這需求就是假議題。 設定產品邊界，別被模糊曖昧的需求無限擴大了產品範圍，要先從目的限縮產品範圍，不然只會做不完。 這邊說一下幾個情境跟拆解分析 情境1：老闆要開發未來的主力產品 當你收到全新的主力產品需求，這決策大部分都是從天廳下達命令，通常老闆已經有了一些想法，可能是講起點的雛型或者直接跟你講終點的結果，但都差不多，因為你必須一條龍的從頭到尾開發完成。 第一件事，先跟老闆或者有利益關係的人 (Stakeholders) ，聊聊他的想法跟討論目的，很多時候老闆會給願景，或者只是某個點要完成，這時就要好好評估一下有無可完成目的或找到願景的方向以及開發的可行性，有時候是天馬行空，但很多時候老闆跟現場有點距離，這時候就靠產品經理把這距離拉近，不管是把老闆拉進現場，還是把現場拉近老闆，都是產品經理該負責的工作。 舉個例子，我是在B2B的產業，老闆跟我說，我們收了一堆行為數據，為何不能有類似GA的報表，我們應該要能展現我們的價值，讓客戶為了看正確完整的數據只能選擇我們家，透過數據報表把客戶綁定。 好了，收到這個需求就要拆解一下 願景：我們擁有完整行為數據，要展現其價值幫助客戶。 目的：透過數據報表綁住客戶，宣示公司在市場上的競爭力。 這時我的疑問就會來了，提出需求的是老闆，但使用者除了老闆還有誰?　 答案是業務，因為每個產品業務都須跟客戶說明推廣，而業務就是你第一線的推廣員，以這情境為出發點，我必須思考三件事件。 有無達成老闆的願景？ 畢竟這屬於老闆心裡的期許跟預計對外佈達的方向，方向跟願景還是要對齊的。 老闆通常都會跟客戶高層接洽，願景通常都是老闆跟客戶高層言談間建構出來...

  終於讓我拿到Google專案管理的證書(Google Project Management Certificate)了!         從我2020年聽到Google推出產品經理的認證課程的 報導 ，該課程等同Google跟美國教育委員會認可的大學學分，且每個月收費39美元（約合新台幣1,100元），比大學學費便宜超多，對於非本科出身又有經濟負擔的我，著實吸引，但因為全程英文對我來說是個很高的門檻，所以當下因為剛從行銷工作轉產品經理，工作尚未上手且家庭兼顧下，很難喬出時間來上課，所以並沒有報名，直到2021年的生日，許了一個願望，希望我能夠鼓起勇氣去挑戰這課程，終於在20221年11月報名開始我的全英線上課程，直到2022年5月，花7個月時間拿到了證書(灑花)。 Google Project Management課程報名與準備。 這課程是由Google與Coursera合作，所以你要先登入 Coursera平台 註冊。 備註：Coursera是由史丹佛大學的電腦科學教授吳恩達和達芙妮·科勒聯合建立的一個營利性的教育科技公司。 Coursera與多家大學合作，給大眾帶來一些線上免費課程(但某些證照課程是要收費的)。 搜尋"Google Project Management"，你就可以看到該堂課，並且報名。 備註：報名前會有7天免費，會叫你填寫信用卡資料，等到7天後就開始收費，如果7天免費的期間覺得上不了或不是想要上的課可以取消避免真的開始扣款。 課程會有影片教學、閱讀材料、課堂測驗、課堂作業且由學員互評等方式，讓你重溫大學生活，我也好久沒有對於學習這麼精實了。 如果英文程度不好如我，請先備妥相關翻譯軟體，這邊推薦英翻中使用 Deepl翻譯器 ，翻得比Google翻譯還好，然後寫作業時如果文法很怪或不太會寫成英文，可使用 有道翻譯 ，他的中翻英是我目前看過文法最順且也讓人看得懂的，另外有些測驗或文章是無法使用軟體翻譯，這時候手機拿出來，下載Google的 智慧鏡頭 APP，隨照隨翻超強，彌補很多時候無法使用翻譯軟體的窘境。 Google Project Management課程介紹 總共有六大課程 課程1：Foundations of Project Management 這堂課主要教學什麼是專案管理，也就是PM工作...